Produktivität am Arbeitsplatz: Werden Sie verfolgt?

Von Jodi Kantor, Arya Sundaram, Aliza Aufrichtig und Rumsey TaylorAug. 14. 2022

nicht definiert

Ausstehend…

Therapeut

Aufgelaufene „Leerlaufzeit“

Marketingleiter

Bewertet nach „Intensität“

Hospizkaplan

Gejagte „Punkte“

Texter

Überwachung verweigert

Betriebsmitarbeiter

Verlangen nach mehr Tracking

Schichtführer

Angst davor, „rot zu werden“

Von Jodi Kantor und Arya Sundaram Produziert von Aliza Aufrichtig und Rumsey Taylor 14. August 2022

Vor einigen Jahren , Carol Kraemer, eine langjährige Finanzmanagerin, hat einen neuen Job angenommen. Ihr Titel als Senior Vice President war beeindruckend. Die Vergütung war ausgezeichnet: 200 Dollar pro Stunde.

Aber ihre ersten Gehaltsschecks schienen niedrig zu sein. Ihr neuer Arbeitgeber, der bei seinen Remote-Mitarbeitern umfangreiche Überwachungssoftware einsetzte, bezahlte ihnen nur die Minuten, in denen das System aktive Arbeit erkannte. Schlimmer noch: Frau Kraemer bemerkte, dass die Software ihre Wehen nicht annähernd erfasste. Offline-Arbeiten – mathematische Aufgaben auf Papier lösen, Ausdrucke lesen, nachdenken – wurden nicht als „manuelle Zeit“ registriert und erforderten eine Genehmigung. Bei der Verwaltung der Finanzen der Organisation beaufsichtigte Frau Kraemer mehr als ein Dutzend Personen, doch ihre Betreuung hinterließ nicht immer einen digitalen Eindruck. Wenn sie vergaß, ihren Zeitmesser einzuschalten, musste sie Einspruch einlegen, um überhaupt eine Bezahlung zu erhalten.

„Sie sollten ein vertrauenswürdiges Mitglied Ihres Teams sein, aber es gab nie das Vertrauen, dass Sie für das Team arbeiten“, sagte sie.

Seit den Anfängen moderner Büros orchestrieren Arbeitnehmer ihre Aktionen, indem sie auf die Uhr schauen. Jetzt beobachtet sie immer mehr die Uhr.

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In schlechter bezahlten Jobs , ist die Überwachung bereits allgegenwärtig: nicht nur bei Amazon, wo die sekundengenauen Messungen berüchtigt wurden, sondern auch bei Kroger-Kassierern, UPS-Fahrern und Millionen anderen. Laut einer Untersuchung der New York Times verfolgen acht der zehn größten privaten US-Arbeitgeber die Produktivitätskennzahlen einzelner Arbeitnehmer, viele davon in Echtzeit.

Mittlerweile breitet sich die digitale Produktivitätsüberwachung auch auf Büroberufe und Rollen aus, die einen Hochschulabschluss erfordern. Viele Mitarbeiter, unabhängig davon, ob sie aus der Ferne oder vor Ort arbeiten, sind Trackern, Scores, „Ruhe“-Tasten oder einfach nur stillen, sich ständig ansammelnden Aufzeichnungen ausgesetzt. Pausen können zu Strafen führen, von Lohnausfällen bis hin zum Verlust von Arbeitsplätzen.

Einige Radiologen sehen Anzeigetafeln, die ihre „Inaktivitäts“-Zeit anzeigen und wie ihre Produktivität im Vergleich zu der ihrer Kollegen abschneidet. Bei Unternehmen wie JP Morgan ist es zur Routine geworden, zu verfolgen, wie Mitarbeiter ihre Tage verbringen, vom Telefonieren bis zum Verfassen von E-Mails. In Großbritannien hat die Barclays Bank aufstachelnde Botschaften an die Arbeiter wie „Gestern nicht genug Zeit in der Zone“ abgeschafft, nachdem sie für Aufruhr gesorgt hatten. Bei der UnitedHealth Group kann sich eine geringe Tastaturaktivität auf die Vergütung und Prämien auswirken. Auch Beamte werden überwacht: Im Juni teilte die New Yorker Metropolitan Transportation Authority Ingenieuren und anderen Mitarbeitern mit, dass sie einen Tag in der Woche aus der Ferne arbeiten könnten, wenn sie einer Vollzeit-Produktivitätsüberwachung zustimmten.

Architekten, akademische Administratoren, Ärzte, Pflegeheimmitarbeiter und Anwälte beschrieben die zunehmende elektronische Überwachung jeder Minute ihres Arbeitstages. Sie griffen die Beschwerden auf, die Arbeitnehmer in vielen schlecht bezahlten Positionen seit Jahren äußern: dass ihre Jobs unerbittlich seien, dass sie keine Kontrolle hätten – und in manchen Fällen, dass sie nicht einmal genug Zeit hätten, um auf die Toilette zu gehen. In Interviews und in Hunderten von schriftlichen Beiträgen an die Times beschrieben Angestellte die Verfolgung als „demoralisierend“, „demütigend“ und „giftig“. Mikromanagement werde zum Standard, sagten sie.

Doch die drängendste Beschwerde, die sich über Branchen und Einkommen hinweg erstreckt, ist, dass die neuen Uhren der Arbeitswelt einfach falsch laufen: Sie sind nicht in der Lage, Offline-Aktivitäten zu erfassen, unzuverlässig bei der Beurteilung schwer zu quantifizierender Aufgaben und neigen dazu, die Arbeit selbst zu untergraben.

Laut einem ehemaligen Vorgesetzten waren die Sozialarbeiter von UnitedHealth bei der Beratung von Patienten in Drogenbehandlungseinrichtungen mangels Tastaturaktivität als untätig eingestuft. Lebensmittelkassierer sagten, dass der Druck, Artikel schnell zu scannen, den Kundenservice beeinträchtigte und es schwieriger machte, Geduld mit älteren Käufern zu haben, die sich langsam bewegen. Frau Kraemer, die Geschäftsführerin, sagte, sie habe manchmal auf „geschäftige, sinnlose Arbeit“ zurückgegriffen, um Klicks zu sammeln.

„Wir befinden uns im Zeitalter der Messung, aber wir wissen nicht, was wir messen sollen“, sagte Ryan Fuller, ehemaliger Vizepräsident für Workplace Intelligence bei Microsoft.

Die Maßstäbe werden sogar auf die spirituelle Betreuung Sterbender angewendet. Rev. Margo Richardson aus Minneapolis wurde Hospizseelsorgerin, um Patienten bei der Bewältigung tiefer, tiefer Fragen zu helfen. „Das ist die große Prüfung für alle: Wie werde ich meinem eigenen Tod begegnen?“ Sie sagte.

Doch vor zwei Jahren begann ihr Arbeitgeber, von den Seelsorgern zu verlangen, dass sie mehr sogenannte „Produktivitätspunkte“ sammeln. Ein Besuch beim Sterbenden: nur ein Punkt. Teilnahme an einer Beerdigung: eindreiviertel Punkte. Ein Anruf bei trauernden Angehörigen: ein Viertelpunkt.

Mit der Verbreitung dieser Praktiken nahm auch der Widerstand gegen das zu, was Arbeitsbefürworter als eine der bedeutendsten Ausweitungen der Arbeitgebermacht seit Generationen bezeichnen. TikTok-Videos bieten Tipps zum Überlisten der Systeme, unter anderem mit einem „Mauswackel“, einem Gerät, das den Anschein von Aktivität erweckt. (Ein beliebtes Modell heißt Liberty.) Einige der am strengsten überwachten Mitarbeiter des Landes sind zu den unruhigsten geworden – Lagerarbeiter, die versuchen, sich gewerkschaftlich zu organisieren, Lastwagenfahrer, die Protestkonvois bilden.

Aber viele Arbeitgeber und Hersteller der Tracking-Technologie sagen, dass die Praxis wertvoll geworden sei – und vielleicht unvermeidlich, auch wenn die Details noch verfeinert werden müssten.

Tracking, so sagen sie, ermöglicht es ihnen, mit neuer Klarheit, Fairness und Einsicht zurechtzukommen. Vernachlässigte Arbeiter können ausgerottet werden. Fleißige können belohnt werden. „Es ist eine Möglichkeit, sich wirklich nur auf die Ergebnisse zu konzentrieren“ und nicht auf Eindrücke, sagte Marisa Goldenberg, die eine Abteilung des Unternehmens leitete, dem Frau Kraemer beitrat, und sagte, sie nutze die Tools in Maßen.

Einige Arbeitgeber machen einen Kompromiss: „Wenn wir es aufgeben, Leute zurück ins Büro zu holen, werden wir nicht aufgeben, die Produktivität zu verwalten“, sagte Paul Wartenberg, der Überwachungssysteme für Kunden, darunter Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, installiert und Krankenhäuser.

Aber auch Präsenzarbeitsplätze haben die Tools angenommen. Tommy Weir, dessen Unternehmen Enaible Gruppenproduktivitätsbewertungen für Fortune-500-Unternehmen bereitstellt, möchte letztendlich individuelle Bewertungen zur Kalibrierung der Bezahlung verwenden. „Die eigentliche Frage“, sagte er, „ist, welche Unternehmen es wann nutzen werden und welche Unternehmen irrelevant werden?“

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Frau Kraemer , die Finanzmanagerin, dachte, sie hätte alles gesehen. Auch Jahre nachdem ihre Tätigkeit bei Enron, dem Energieriesen, zu einer Geschäftskrise führte, veranstalteten sie und ihre ehemaligen Kollegen noch immer Treffen, um an das zu erinnern, was sie durchgemacht hatten. Aber so etwas wie die Praktiken von ESW Capital, einer in Texas ansässigen Gruppe von Unternehmenssoftwareunternehmen, war ihr noch nie begegnet.

Sie und ihre Kollegen konnten ihre Tracker jederzeit ausschalten und Pausen einlegen, solange sie 40 Stunden pro Woche schafften, die das Unternehmen in 10-Minuten-Blöcken protokollierte. In jedem dieser Intervalle, zu einem Zeitpunkt, den sie nie vorhersehen konnten, machten Kameras Aufnahmen ihrer Gesichter und Bildschirme und erstellten Zeitkarten, um zu überprüfen, ob sie arbeiteten. Laut Interviews mit zwei Dutzend aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern ließen einige Chefs ein paar „schlechte“ Zeitkarten zu, die Unterbrechungen oder keine digitale Aktivität zeigten. Darüber hinaus konnte jeder Schnappschuss, bei dem sie innehielten oder kurz wegtraten, sie 10 Minuten Lohn kosten. Manchmal wurden diese Karten abgelehnt; Manchmal haben die Arbeiter, die die Regeln kannten, sie überhaupt nicht eingehalten.

Während der Tracker eingeschaltet war, „konnte man sich diese Momente auf der Toilette oder beim Kaffee nicht aussuchen – man musste einfach loslegen“, sagte sie.

Obwohl Frau Kraemer es nicht wusste, wurde diese Software mit einem vielversprechenden Gefühl für die Zukunft des Arbeitsplatzes entwickelt.

Es war Teil eines mutigen Plans zur Rationalisierung und „Neudefinition der Art und Weise, wie Menschen arbeiten“, wie einer der Gründer es ausdrückte. Sie glaubten, dass Büroumgebungen durch unnötige Unterbrechungen überlastet seien und durch die geografische Lage daran gehindert würden, die besten Talente weltweit einzustellen. Smartphones und ihre ständigen Pings stellten eine zunehmende Gefahr für die Konzentration dar.

Wenn Technologie die Produktivität optimieren könnte, würden alle davon profitieren, sagten die Führungskräfte. Das Unternehmen würde mehr erreichen. Die Arbeitnehmer würden bessere Leistungen erbringen und sich dann abmelden, um ihr Leben zu leben.

Um diese Vision umzusetzen, beauftragte ESW eine 2014 gegründete Firma namens Crossover mit der Einstellung und Verwaltung von Arbeitskräften. Die Löhne waren hoch und die Sozialleistungen spärlich: Fast jeder war Auftragnehmer und benutzte seinen eigenen Computer. Die Führungskräfte passten einen vorhandenen Tracker in WorkSmart an, die Software, die Frau Kraemer und andere unter eine Kuppel elektronischer Aufsicht stellte.

Das System fand Anhänger, weil die Produktivitätssteigerungen bemerkenswert waren. Blödsinn wurde gestrichen. In Interviews beschrieben ehemalige Vorgesetzte, dass sie neu entdeckte Fähigkeiten erlangt hätten, nahezu röntgenologisch zu sehen, was Mitarbeiter neben der Arbeit taten: Pornos schauen, Videospiele spielen, Bots verwenden, um das Tippen nachzuahmen, Two-Timing-Crossover durch Programmierung für andere Unternehmen zu erstellen und diese an Subunternehmer zu vergeben Aufträge an schlechter bezahlte Arbeitnehmer vergeben.

Andere Mitarbeiter seien effizienter geworden, sagten sie. „Sobald man diese Kennzahlen und Erkenntnisse sieht, ändert sich etwas: Man erkennt, wie viel man damit verschwendet, nichts zu tun oder einfach nur Multitasking zu betreiben und Dinge nicht zu erledigen“, sagte Federico Mazzoli, Mitbegründer von WorkSmart. Einige ausländische Arbeitnehmer sagten, die Eingriffe seien die US-Gehälter wert, die es ihnen ermöglichten, Häuser zu kaufen oder Unternehmen zu gründen.

Aber Frau Kraemer stellte wie viele ihrer Kollegen fest, dass WorkSmart Vorstellungen auf den Kopf stellte, die sie für selbstverständlich gehalten hatte: dass sie zu Hause mehr Freiheit haben würde als in einem Büro; dass ihr MBA und ihre Erfahrung ihr mehr Einfluss auf ihre Zeit verschafft hatten.

Für sie und andere wurden die Arbeitstage länger, zum Teil, weil Offline-Arbeit nicht zählte, aber auch, weil es fast unmöglich war, online mit unerschütterlicher Konzentration zu arbeiten. Es stellte sich heraus, dass sie sich Zeit zum Nachdenken oder zum Scherzen mit Kollegen nahm, um ihre Arbeit zu erledigen und den Tag zu überstehen, auch wenn diese Momente unbezahlt blieben.

„Man muss 55 oder 60 Stunden im Arbeitsmodus vor dem Computer sitzen, nur um diese 40 Stunden zu zählen und zu bezahlen“, sagte Frau Kraemer. Obwohl WorkSmart Zahlungsanfragen für Offline-Arbeit zuließ, gaben die Mitarbeiter an, dass die Manager sie nicht immer ermutigten. (Führungskräfte von ESW und Crossover antworteten nicht auf wiederholte Anfragen nach Kommentaren, einschließlich schriftlicher Fragen dazu, ob diese Praktiken inzwischen aktualisiert wurden. Aber Crossover verteidigt seine Praktiken auf seiner Website und sagt, dass sein „Fitbit“ der Produktivität die Motivation anspornt, Rechenschaftspflicht und „ferne Freiheiten“.

Zwei Jahre nachdem er beim Aufbau von WorkSmart mitgewirkt hatte, begann Herr Mazzoli damit, es zu nutzen. Er war voller Angst und zweifelte an der Richtigkeit. „An manchen Tagen bewegte man den Cursor nur zum Spaß hin und her“, sagte er. Das Werkzeug sei mächtig, aber gefährlich, schlussfolgerte er. (Er verließ das Unternehmen ein Jahr später.)

Der Ruf von Crossover als Arbeitgeber begann zu schwinden, da Online-Bewertungen davor warnten, dort zu arbeiten. Laut Herrn Mazzoli hörte das Unternehmen so viele Beschwerden über die auf jeden Arbeiter gerichtete Kamera, dass es diese als Standardfunktion entfernte. Frau Kraemer verließ ESW und verklagte Crossover wegen unbezahlter Löhne für Arbeiten, die das System nicht erfasste. Der Fall wurde für einen Betrag beigelegt, den sie nicht offenlegen darf.

Aber die Macher von WorkSmart hatten eine Idee übernommen, die sich durchsetzte. Die Personalabteilung, die einst auf eher subjektiven Einschätzungen beruhte, entwickelte sich mehr und mehr zu einem Analysegeschäft. Arbeitgeber waren schon immer bestrebt, das Beste aus ihren Mitarbeitern herauszuholen, und in einigen Bereichen gab es schon lange abrechenbare Kundenstunden, aber das war anders. „Die seit Jahren vorhergesagte People-Data-Revolution ist endlich da“, heißt es in einem Deloitte-Bericht aus dem Jahr 2018.

Softwarehersteller wetteiferten darum, Mitarbeiterbewertungen, App-Aktivitätsberichte und farbcodierte Diagramme bereitzustellen, die zeigen, wer was tat. Sogar Software, die nicht für die Produktivitätsüberwachung konzipiert war, trug dazu bei. Microsoft Teams, 2017 eingeführt und von Hunderten Millionen Menschen genutzt, signalisierte, welche Benutzer „aktiv“ (grüner Punkt) oder „abwesend“ (gelb) waren. Salesforce, das führende Marketing-, Vertriebs- und Kundendienstprogramm, protokollierte gesendete E-Mails und Telefonanrufe an Kunden. In Finanzunternehmen lieferte aus Compliance-Gründen eingerichtete Überwachungssoftware auch Erkenntnisse darüber, wie die Mitarbeiter ihre Zeit verbrachten.

Upwork, ein freiberuflicher Marktplatz, der heute von Podcast-Produzenten, Buchhaltern und Hunderttausenden anderen Facharbeitern genutzt wird, bot eine Zeiterfassungsfunktion ähnlich der von WorkSmart, die in jedem 10-Minuten-Abrechnungsfenster Screenshots machte. (Das ist kein Zufall: Der Tracker, der WorkSmart inspirierte, ist jetzt Teil von Upwork.) Freiberufler könnten versuchen, Screenshots zu erklären, die Momente der Inaktivität zeigen, aber wie bei WorkSmart sagten einige, sie hätten nur die makellosen eingereicht und praktisch auf die Bezahlung einiger davon verzichtet ihre Arbeit.

Die Ankunft der Pandemie, die Unternehmen dazu veranlasste, die Arbeitnehmer zu Hause im Auge zu behalten, beschleunigte einen Wandel, der bereits im Gange war. Je mehr Arbeitgeber die Tools einführten, desto mehr Arbeitnehmer teilten die Erfahrung von Frau Kraemer: Die Software verzerrte die Zeit- und Vertrauensgrundlagen in ihrem Arbeitsleben.

Im Frühjahr 2020 schloss Patrick Baratta sein Studium an der University of Virginia ab und begann, aus der Ferne für AlphaBrook zu arbeiten, das Forschungen zu Regierungsaufträgen durchführt. Laut Herrn Baratta und mehreren ehemaligen Kollegen begann das Unternehmen bald, die Produktivität seiner Mitarbeiter mithilfe eines Programms namens Monitask zu messen.

Einmal, sagte er, fragte ein Manager, warum seine Punktzahl während eines bestimmten 10-Minuten-Schritts gesunken sei. „Manchmal muss ich auf die Toilette“, antwortete er. (Matthew Hastings, Gründer und Geschäftsführer von AlphaBrook, sagte, das Unternehmen „würde einen Mitarbeiter niemals über nur 10 Minuten seiner Zeit beurteilen“.) In Interviews und schriftlichen Eingaben an die Times wurden Arbeitnehmer in verschiedenen Berufen – pharmazeutische Assistenten, Versicherungsversicherer – untersucht , Mitarbeiter von E-Commerce-Unternehmen – sagten auch, der Produktivitätsdruck habe zu Problemen mit Toilettenpausen geführt.

Einige Unternehmen, die während des Covid-19-Stillstands Überwachungsinstrumente eingeführt hatten, behielten diese auch nach der Rückkehr zur Arbeit vor Ort bei. CoStar Group, ein in Washington ansässiges Immobiliendatenunternehmen, bei dem ein Freund von Herrn Baratta einen Job annahm, führte weiterhin detaillierte Aufzeichnungen darüber, wie Mitarbeiter ihre Zeit verbringen. (Ein von The Times eingesehener Bericht enthielt über 20 Einträge in einer einzigen Stunde des Tages eines Mitarbeiters.) CoStar sagte, dass diese Zahlen nicht als eigenständige Tools verwendet wurden und dass eine bessere Messung die monatlichen Rankings der einzelnen Mitarbeiterleistungen seien, die auf Bildschirmen angezeigt würden im Büro.

Größere, etabliertere Unternehmen unternehmen ähnliche Schritte. Die UnitedHealth Group beschäftigt 350.000 Mitarbeiter, steht damit ganz oben auf der Fortune-500-Liste und erwirtschaftet einen Jahresumsatz von Hunderten Milliarden Dollar. Es gibt auch strenge Systeme zur Messung der „Leerlaufzeit“, die nach Ansicht einiger Mitarbeiter äußerst fehlerhaft sind.

Jessica Hornig, eine Sozialarbeiterin aus Rhode Island, die zwei Dutzend andere Sozialarbeiter und Therapeuten von UnitedHealthcare betreute, die Patienten mit Drogenabhängigkeit und anderen schwerwiegenden Problemen betreuten, sagte, dass ihre Laptops sie als „untätig“ markierten, wenn sie für mehr als eine kurze Zeit mit der Tastaturbetätigung aufhörten. Bei sensiblen Gesprächen mit Patienten und Besuchen in Drogenbehandlungseinrichtungen wurden sie als heruntergekommen abgestempelt.

„Das hat buchstäblich die Moral zerstört“, sagte Frau Hornig. „Es fiel mir wirklich schwer, allen meinen Teammitgliedern, Klinikärzten auf Master-Niveau, zu erklären, warum wir ihre Tastenanschläge gezählt haben.“

In den letzten Jahren seien die Bewertungen noch aussagekräftiger geworden, sagte sie: Bei Leistungsbewertungen wurden Sozialarbeiter auf der Grundlage der Zeit, die sie digital beschäftigt waren, mit 1 bis 5 bewertet – Zahlen, die sich auf die Vergütung auswirkten. Frau Hornig sagte, ihr Team habe jede Woche Stunden damit verbracht, alternative Datensätze zusammenzustellen, habe aber Schwierigkeiten gehabt, mitzuhalten, ohne Kernaspekte ihrer Arbeit zu gefährden.

Andere Mitarbeiter von UnitedHealth beschrieben ähnliche Probleme. Für Linda Eusebi, die von ihrem Haus in Garden Grove, Kalifornien, aus Versicherungsbriefe bearbeitet, ist die Entschädigung an „Leerlaufzeit“ gebunden. Am Ende des Arbeitstages, wenn ihr Firmencomputer heruntergefahren wird, bleibt er manchmal die ganze Nacht im „Leerlauf“-Modus hängen, wodurch ihre Zahlen durcheinander geraten. (Sie sagte, dass ihre Vorgesetzten, die sich der Probleme bewusst waren, sie aber nicht lösen konnten, begonnen hätten, sie und andere daran zu erinnern, während Besprechungen und Schulungssitzungen mit ihren Mäusen zu wackeln.)

Isaac Sorensen, ein Sprecher von Optum, einem Geschäftsbereich der UnitedHealth Group, räumte ein, dass das Unternehmen die Mitarbeiter überwachte, wollte jedoch nicht sagen, wie viele es waren, und sagte, dass es bei den Bewertungen mehrere Faktoren berücksichtigt habe. „Wir wissen, dass es kein einzelnes Maß gibt, um die Teamproduktivität oder die individuelle Leistung vollständig zu bewerten“, sagte er.

Für frustrierte Mitarbeiter oder für Unternehmen, die sich darüber im Klaren sind, was sie ihren Mitarbeitern offenlegen sollen oder wie sie Kennzahlen bei Gehalts- oder Entlassungsentscheidungen anwenden sollen, bietet das Gesetz kaum Orientierung. In vielen Staaten haben Arbeitgeber „einen Freibrief bei der Umsetzung dieser Technologien zur Überwachung von Arbeitnehmern“, sagte Ifeoma Ajunwa, Rechtsprofessorin an der University of North Carolina.

Viele der heutigen Arbeitsplatzvorschriften, einschließlich des Fair Labor Standards Act von 1938, wurden geschrieben, lange bevor Dashboard-Anzeigen für „Bottom-Performer“ überhaupt denkbar waren. Ein in diesem Frühjahr in Kraft getretenes New Yorker Gesetz verlangt von Arbeitgebern, die Art der von ihnen gesammelten Informationen offenzulegen. Doch die Bemühungen, in Kalifornien eine ähnliche Regelung einzuführen, scheiterten am Widerstand von Unternehmensgruppen.

„Die Technologie wächst und verbessert sich so schnell“, sagte Brian Kropp, Forschungsleiter der Personalabteilung von Gartner. „Es geht schneller voran, als den Mitarbeitern bewusst ist, und viel schneller, als die Regierung es regulieren kann.“ Laut Jason Corsello, einem Risikokapitalgeber, sind die Investitionen in neue Arbeitsplatztechnologien rasant gestiegen und nannten „Performance Management“ eine der am schnellsten wachsenden Kategorien, wobei die Finanzierung in den letzten fünf Jahren um das Achtfache gestiegen sei.

Doch der Weg zu einer immer strengeren Überwachung stößt auch an Grenzen. Einige Unternehmen haben diesen Ansatz entschieden abgelehnt, und Anfang des Jahres hat Amazon stillschweigend die bekannteste und am meisten kritisierte Produktivitätskennzahl am amerikanischen Arbeitsplatz zurückgenommen.

Jahrelang zeichnete Amazons „Freizeit“-Richtlinie jede Pause der Lagerarbeiter auf und führte dazu, dass hochgelobte Mitarbeiter nach einem schlechten Tag entlassen wurden. Angesichts der laufenden Gewerkschaftsbemühungen auf Staten Island und der neuen kalifornischen Vorschriften zu Lagerkennzahlen hat Amazon seine Regeln neu formuliert. Das Unternehmen berechnet immer noch den „Tarif“ oder das Tempo jedes Arbeiters. Laut Kelly Nantel, einer Sprecherin, wurde der Begriff „Freizeit“ jedoch abgeschafft, und die Manager wurden angewiesen, sich nur noch mit „Leerlaufzeiten“ von mehr als 15 Minuten zu befassen. Die aktualisierten Regeln, sagte sie, sollen der Tatsache Rechnung tragen, dass Mitarbeiter möglicherweise mit einem Kollegen sprechen oder ein paar zusätzliche Minuten auf der Toilette verbringen müssen – mit anderen Worten, um das natürliche Verhalten und die Abläufe der Menschen besser widerzuspiegeln.

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Im ersten Monat Nachdem sie sich der Gruppe der Hospizseelsorger in Minnesota angeschlossen hatte, wurde Rev. Heather Thonvold zu fünf Potlucks eingeladen. Um das ständige Leid der Arbeit zu ertragen, dienten die mehr als ein Dutzend Geistlichen einander. Manchmal spielte der Kantor der Gruppe Gitarre für seine überwiegend protestantischen Kollegen. Es sei tröstlich, ihre Arbeit als Berufung zu betrachten, sagten mehrere von ihnen.

Im August 2020 kam für sie die Produktivitätsrevolution durch eine E-Mail ihres Arbeitgebers, einer gemeinnützigen Organisation namens Allina Health.

„Der Zeitpunkt ist nicht ideal“, hieß es in der Mitteilung, da das Team bereits durch die Pandemie belastet sei. Aber die Arbeitsbelastung schwankte zu sehr, und „die nackte Realität ist zum jetzigen Zeitpunkt, dass wir nicht länger warten können.“

Allina verfolgte bereits die Produktivität, aber jetzt würden strengere Verfahren mit höheren Erwartungen gelten. Jeden Morgen teilten die Seelsorger in einer Tabelle mit, wie viele „Produktivitätspunkte“ sie voraussichtlich verdienen würden. Jeden Abend berechnete eine Software, ob sie ihre Ziele erreicht hatten.

Doch der Tod widersprach jeder Planung. Patienten brachen zusammen, sagten Termine ab und atmeten aus. Dies brachte den Klerus in Schwierigkeiten und in ein ständiges Dilemma. „Sehe ich die Patienten, die die Punkte verdienen, oder sehe ich die Patienten, die wirklich behandelt werden müssen?“ als Mx. Thonvold hat es ausgedrückt.

Bei den Seelsorgertreffen äußerten sie ihre Befürchtungen. Die Art von Aufmerksamkeit und Sorgfalt, die sie zu dieser Arbeit geführt habe, könne sich negativ auf ihre Punktzahl auswirken, erklärten sie ihren Vorgesetzten. Die Sterbenden waren oft einsam und die schwierigen Reisen während der Pandemie machten sie noch isolierter. Einige stellten Fragen, auf die es keine kurzen Antworten gab, wie zum Beispiel „Wie ist es zu sterben?“ sagte Frau Richardson.

„Die gesamten Lebenserfahrungen der Menschen spielen eine Rolle“, fuhr sie fort. „Man bekommt alles: die Tränen, die Wut, die Schuld.“

Manchmal opferten die Geistlichen Punkte, riskierten einen Verweis oder versuchten, sie später wieder gutzumachen. Aber ihre Arbeit hing von der Einhaltung der Standards ab. Einige sagten, dass sie sich veränderten, wen sie wann sahen, wie viel Zeit sie verbrachten und wie tief ihre Beziehungen zu den Sterbenden waren. Gruppensettings wie Pflegeheime waren ergiebige Punktequellen. Alleinstehende Patienten in Heimen im Großraum Minneapolis-St. Paul-Bereich waren nicht.

„Das wird schrecklich klingen“, Mx. Thonvold sagte: „Aber hin und wieder habe ich das gemacht, was ich als ‚Spiritual Care Drive-by‘ bezeichnete“, um Punkte zu sammeln. Wenn ein Patient schläft, „könnte ich einfach mit der Krankenschwester sprechen und sagen: ‚Gibt es Bedenken?‘ Es zählte als Besuch, weil ich es gesehen habe.

Aber letzten Sommer haben Frau Richardson und Mx. Thonvold kam zum gleichen Schluss: Die Maßstäbe hinderten sie daran, ihrer Berufung nachzukommen. Sie haben aufgehört.

Die Hospizleiterin von Allina, Lisa Abicht, sagte in einer Erklärung, dass das Unternehmen „äußerst stolz auf die hochwertige und mitfühlende Hospizpflege“ sei, die seine Teams leisten. Da sich die Produktivität verändert habe, seien die Ziele und Leistungen der Mitarbeiter transparenter geworden, die Arbeitsbelastung sei ausgeglichener gewesen und die Werte für „Patientenzufriedenheit“ und „nachhaltiges Mitarbeiterengagement“ seien gestiegen, sagte sie.

Das Produktivitätsprojekt sei ein Erfolg gewesen, sagte sie.

Die Simulation soll den Lesern einen Eindruck davon vermitteln, wozu Produktivitätssoftware in der Lage ist und wie es ist, damit zu interagieren. Wir haben Dutzende Produktivitätsprogramme und Beschreibungen von Hunderten von Arbeitnehmern herangezogen. Viele schickten uns Bilder der Tools im Einsatz sowie interne Richtlinien und Berichte.

Unsere Simulation verwendet Metriken, die in echten Überwachungstools gefunden werden, einschließlich der Zeit auf der Seite, der Leerlaufzeit und der aktiven Zeit sowie Webcam-Fotos. Nicht jedes Programm verfügt über alle hier gezeigten Funktionen (und einige haben weitaus mehr).

Im Gegensatz zu Tracking-Software speichert die Simulation Ihre Ergebnisse nicht: Sie verschwinden, wenn Sie die Seite verlassen.

Julie Tate hat zur Forschung beigetragen. Fotobearbeitung von Beth Flynn. Zusätzliche Fotografie von Jenn Ackerman für die New York Times. Emily Erdos und Sona Patel holten Erfahrungen von Arbeitern ein.

Julie Tate hat zur Forschung beigetragen. Fotobearbeitung von Beth Flynn. Zusätzliche Fotografie von Jenn Ackerman für die New York Times. Emily Erdos und Sona Patel holten Erfahrungen von Arbeitern ein.